N comme... formulation Négative
Par Frédéric SOS - 22 octobre 2019

"Cette année nous ne ferons pas de pertes !"

5 ans après sa création, cette start-up issue d'une démarche intrapreneuriale au sein d'un groupe industriel dans le domaine de l'électronique, et dont l'activité se développait de façon spectaculaire, n'avait pas encore réussi à engranger ses premiers bénéfices. Bien que confiant dans le succès de l'entreprise, les dirigeants du groupe montraient quelques signes d'impatience et encourageaient son Directeur Général à concrétiser la viabilité de son modèle économique. Le sujet, explicitement évoqué lors d'une réunion de l'équipe de direction, déboucha sur la décision d'organiser une convention réunissant les quelques dizaines de personnes constituant l'effectif de cette entreprise afin "d'évoquer librement la question de notre performance économique et de limiter nos foyers de pertes".
En cohérence avec la formulation de l'objectif de cet événement, le Directeur Général démarra la convention par un tonitruant "cette année nous ne ferons pas de pertes !". Les intervenants membres du Codir livrèrent ensuit une analyse très documentée des activités non encore rentables, et une extraction des postes de dépenses jugés insuffisamment maîtrisés. A la suite de quoi, tous planchèrent en ateliers sur les moyens à mettre en œuvre pour éradiquer les foyers de pertes : toute l'entreprise était donc mobilisée sur la solution à apporter au problème... (je vous renvoie à la chronique P... comme Problèmes).
Qu'arrive-t-il quand on dit à un enfant : "attention de ne pas tomber !" ou "n'oublie pas d'acheter le pain ?"...
La formulation négative a plusieurs conséquences. D'abord en alimentant la représentation de ce que l'on veut éviter, on en stimule paradoxalement la prise en compte; ensuite, contrairement à son intention, la consigne qui est donnée alors n'est aucunement explicite et ne permet pas de fédérer la réflexion, ni l'action d'un groupe.
Le Directeur Général de notre start-up, pourtant très investi sur sa réussite, en mobilisant ses équipes sur cette injonction avait juste réussi à les préparer à faire face à une nouvelle année déficitaire. Les productions à l'issue de la convention visaient à s'ajuster, parfois avec beaucoup d'habilité, à cette situation. L'une d'entre elles s'appelait même : "comment convaincre les dirigeants du Groupe à consentir cet investissement dans la durée" (!). Pour la petite histoire, cette entreprise est devenue rentable... 3 exercices plus tard.
Cette anecdote symbolise un type d'approche qui influence profondément les pratiques de leadership de nos organisations.
Que penser des "en vous disant cela, je ne voudrais surtout pas vous amener à penser que...", "il n'est pas dans mon intention de... mais...", "je ne sais pas encore ce que je veux, mais déjà ce que je ne veux pas", "notre objectif est d'arrêter de...", ou le dévastateur "le pire serait de nous retrouver dans cette situation..." ?
J'aimerais évoquer une pratique pourtant majoritairement perçue comme vertueuse et, à ce titre, au cœur des stratégies d'"amélioration continue" (dans la culture industrielle) et de "transformation" : le retour d'expérience.
Je ne peux pas m'empêcher de penser (entendez-vous cette formulation négative qui me conduit immanquablement à y penser ?), m'empêcher de penser, donc, à ce jeune et brillant gadzart, chargé d'animer le process REX (retour d'expérience, nous le trouvons souvent aussi nommé RETEX) au sein d'une entreprise filiale d'un groupe de BTP. Pour agrémenter ces présentations, il utilisait en logo l'emblème du Tyrannosaure Rex (T. Rex), ce grand dinosaure qui fut un des plus grands carnivores de tous les temps, superprédateur au sommet de la chaîne alimentaire. Son pictogramme était complété de la phrase "le roi des lézards tyrans" faisant référence à l'étymologie du nom de cet animal, mais véhiculant aussi une image très particulière de l'impact du dispositif qu'il incarnait au sein de l'entreprise.
Je garde également à l'esprit l'initiative prise par le DRH d'un groupe industriel, il y a une quinzaine d'années, juste après un accident industriel très couteux. Il avait décidé de mobiliser les 180 personnes ayant joué un rôle actif dans cet échec, pour - dans une logique constructive, prétendait-il (et il était sincère) - effectuer le RETEX de cet événement. 20 groupes de travail furent constitués, et il fut demandé à chacun de produire à l'issue d'une demi-journée de travail, 6 pages de paper board formalisant les ingrédients, les causes et les dynamiques ayant aboutis à cette "catastrophe". Au-delà de la dimension "culpabilisante" de la démarche (les 180 "coupables" se trouvant ainsi mis à l'index), notre DRH se retrouva avec les 120 pages demandées dans un coin de son bureau. Il avait obtenu un recueil de mauvaises pratiques, de dysfonctionnements, de malentendus, de rationalisations post événement, et parfois d'actes de contrition... absolument inutilisables.
Il cherchait quelle utilisation pertinente en faire et m'avait sollicité dans ce cadre. Ma suggestion de mettre tout cela dans une grande poubelle l'avait d'abord déroutée. Puis, après quelques discussions, il avait finalement décidé de sélectionner une douzaine de personnes parmi les 180 initialement mobilisées, se démarquant par leur énergie, leur intelligence et leur liberté de ton pour expliciter les ingrédients de ce qui avait néanmoins été réussi dans l'entreprise pendant la même période (l'accident industriel avait occulté tout le reste). Le groupe avait livré les mêmes 6 pages de paper board explicitant cette fois les prérequis, les pratiques, et les dynamiques conduisant au succès des projets qui avaient réussi. Confronté ensuite à cette grille, véritable stratégie de réussite, le décodage de l'accident industriel devenait limpide...
Depuis, je suggère systématiquement à mes interlocuteurs de ne réveiller le Rex que pour explorer les ingrédients de succès et formaliser ainsi les stratégies de réussite de leurs équipes. Une chronique sera bientôt consacrée à ce type de stratégies.
Au fait, comment allez-vous formuler les objectifs les plus structurants de vos plus proches collaborateurs pour l'année prochaine ?