De nombreuses équipes de directions ont exploré le registre des valeurs, sans toujours réussir à différencier celles qui émanaient d'une réflexion marketing et d'une préoccupation d'image de l'entreprise, celles qui caractérisaient le mieux les pratiques de ses différents acteurs ou celles qui correspondaient à une volonté de l'équipe dirigeante. Par ailleurs, même pour les caractéristiques les plus valorisées - comme l'entreprenariat, la solidarité, le respect ou le courage - il est bien difficile non seulement de trouver une convergence dans l'évaluation de différentes situations, mais aussi de décliner chacune par la clarification des comportements attendus les plus démonstratifs de ces valeurs.
Pourtant, quand on demande à la personne animant l'équipe de direction ce qu'elle attend prioritairement des membres de son équipe, ses exigences en matière de comportements côtoient largement ses attendus d'expertise ou d'expérience. Et à juste titre, tant les comportements professionnels influencent la qualité du fonctionnement de l'équipe et l'impact de ses membres au sein de l'Organisation.
C'est bien au niveau d'une sélection des comportements professionnels les plus adaptés à l'Ambition et aux choix d'Organisation que les membres de l'équipe vont pouvoir s'accoster. En revanche, le référentiel le plus intégré culturellement au sein des Organisations professionnelles est le référentiel managérial, caractérisant une relation d'influence prenant appui sur une légitimité statutaire, hiérarchique. Ce référentiel se révèle inadapté à prendre en compte la complexité des organisations et des structures de l'entreprise, la nécessité d'exercer son influence au-delà de la chaîne hiérarchique, et les aspirations d'une nouvelle génération privilégiant d'autres leviers que l'exercice de l'autorité. Il est pertinent d'investir le référentiel de Leadership, constitué des comportements d'influence efficaces en dehors d'une légitimité statutaire.
