À la question d’expliciter l’Ambition de son entreprise, un DG Europe me donna, il y a quelque temps, la réponse suivante : ”les choses sont parfaitement claires : nous avons prévu de booster le Retail en ouvrant 30 boutiques (et en en rénovant autant), de doubler la part de l'e-commerce, d'optimiser nos achats et de renforcer notre présence dans certains pays pour y gagner 10 points de marge ! Ce plan a même fait l'objet d'une déclinaison en plans d'action opérationnels dans chaque pays que nous suivons dans nos Business Meetings !”.
Effectivement, tout était clair… au niveau du comment. La confusion est fréquente entre la stratégie, de l'ordre du comment, et cette dimension prospective, au cœur de la responsabilité des dirigeants, regroupant les réponses à la question "qu'avons-nous envie de réussir ensemble dans les 3 ou 4 prochaines années ?”. Que sera devenue notre entreprise sur son marché, en interne, comment aura évolué sa valeur ajoutée, et peut-être même son utilité sociale d'ici quelques années. Une stratégie, oui bien sûr, mais pour quoi faire ? Pour obtenir quoi ? Arriver à quoi ? La stratégie évoquée n'apparaissant alors "que" comme un levier de concrétisation, au service de cette ambition.
Le terme "envie" est utilisé à dessein : autant la stratégie sollicite la réflexion, autant l’Ambition est de nature plus émotionnelle ; c’est la raison pour laquelle sa puissance à embarquer les équipes est aussi plus forte. Ce PPCM (plus petit commun multiple) d'envie des membres de l'équipe de direction fédère l'action collective, non seulement de l'équipe elle-même, mais aussi, de tous les acteurs de l’entreprise. Par ailleurs, il constitue le levier le plus puissant pour orienter les débats, voire limiter les conflits.
C’est la raison pour laquelle, il constitue probablement le meilleur niveau d’accostage entre les membres de l’équipe de direction, au-delà de la stratégie, et a fortiori, au-delà de l'action.